Motivation und Leistung zu erhöhen ist eines der Hauptthemen innerhalb der Organisationspsychologie und Zielsetzungstheorie einer der etabliertesten und best-erforschtesten Methoden dies zu erreichen. Trotz überwältigender Evidenz, dass hohe und konkrete Ziele sich wünschenswert auf die Arbeitsleistung auswirken, hat jüngere Forschung Bedenken über mögliche Fallstricke beim Setzen von hohen und konkreten Zielen aufkommen lassen; zum Beispiel ein eingeschränkter Aufmerksamkeitsfokus oder unethisches Verhalten. Ein weithin übersehenes potentielles Risiko beim Setzen von hohen und konkreten Zielen ist, dass hohe Ziele unweigerlich zu einer großen Gruppe von Individuen führen, die diese Ziele verfehlen. Wenig ist bekannt über die Effekte einer Verfehlung eines vorgegebenen hohen und konkreten Ziels. Der „High-Performance Cycle“ postuliert, dass hohe und konkrete Ziele die Leistung erhöhen, die Ziele erreicht werden und nachfolgende Motivation dadurch erhöht. Jedoch berücksichtigt der „High-Performance Cycle“ nicht die potentielle (und sehr wahrscheinliche) Zielverfehlung. In dieser Dissertation nehmen wir an, dass Zielverfehlung eines hohen und konkreten Ziels schädliche Effekte auf wichtige organisationale und individuelle Faktoren hat, die auch potentiell essentiell für die rekursive Schleife des „High-Performance Cycle“ sind; was bedeutet, dass eine Schädigung dieser Faktoren wiederum nachfolgende Motivation und Leistung beeinträchtigen könnte. Zusätzlich schlagen wir ein Paradox beim Setzen von hohen und konkreten Zielen vor: Wir erwarten, dass hohe Ziele zu besserer Leistung, aber auch zu mehr Zielverfehlung führen, was wiederum die nachfolgende Leistung schädigt, wie zuvor erläutert. In Kapitel 2 dieser Dissertation fokussierten wir uns auf die sofortigen Konsequenzen der Zielverfehlung eines hohen und konkreten Ziels auf Affekt, Selbstwert und Motivation. Wir führten zwei Experimente (Studie 1: N = 185, Studie 2: N = 86) durch, in denen wir Zielverfehlung durch die Verwendung von fiktivem Feedback und durch die Aufgabenschwierigkeit manipulierten. Wie erwartet, zeigten Teilnehmende, die ihr vorgegebenes Ziel verfehlten, einen negativeren Affekt und niedrigeren Selbstwert und Motivation als Teilnehmende, die ihr vorgegebenes Ziel erreichten. In Kapitel 3 versuchten wir die Ergebnisse von Kapitel 2 zu replizieren und zu erweitern, indem wir die gefundenen Effekte in einer längsschnittlichen Feldstudie replizierten und zusätzliche Faktoren untersuchten, die potentiell relevant für den „High-Performance Cycle“ sind. Wir fokussierten uns daher auf die Effekte auf Affekt, Selbstwert, Zielbindung und wahrgenommene Fairness im Feld mit authentischen Arbeitszielen, die von den Teilnehmenden (N = 313) angegeben wurden und die im vorgegebenen Zeitrahmen entweder erreicht oder verfehlt sein mussten. Wie erwartet, konnten wir bestätigen, dass Teilnehmende, die ihr Arbeitsziel verfehlten, einen negativeren Affekt, niedrigeren Selbstwert, niedrigere Zielbindung und niedrigere wahrgenommene Fairness zeigten, als Teilnehmende, die ihr Arbeitsziel erreichten. In Kapitel 4 dieser Dissertation untersuchten wir schließlich die Konsequenzen der Zielverfehlung für nachfolgende Leistung. Wir nahmen an, dass Zielverfehlung letztlich die Ziel – Ergebnisse-Beziehung mediieren würde und untersuchten die Effekte auf Leistung und Affekt. Wir führten zwei Online-Experimente durch, in denen Teilnehmende (Studie 1: N = 199; Studie 2: N = 146) ein hohes und konkretes Ziel erhielten und drei Runden einer Matrizen-Aufgabe bearbeiten sollten. In Studie 2 passten wir das Ziel an die Fähigkeiten der Individuen in Übungsrunden an. Unabhängig von der verwendeten Methode zur Zielsetzung konnten wir zeigen, dass Zielverfehlung die hohes Ziel – Ergebnisse-Beziehung mediierte und dass hohe Ziele zu besserer Leistung, aber auch zu mehr Zielverfehlung führten. Zielverfehlung führte wiederum zu einer Verringerung der Leistung und des Affekts, was die positiven Effekte der hohen Ziele auscancelte. Mit diesen Untersuchungen streben wir danach eine potentiell problematische Kehrseite des Setzens von hohen und konkreten Zielen zu beleuchten, die tatsächlich den gut dokumentierten positiven Effekten von Zielsetzung für Motivation und Leistung entgegenwirken könnte. Unsere Erkenntnisse können genutzt werden, um Arbeitgeber*innen und Arbeitnehmer*innen für die unerwünschten Effekte des Setzens von hohen und konkreten Zielen zu sensibilisieren und geben wichtige Implikationen und Empfehlungen für Methoden, um sie zu verhindern.