Digitale Technologien wie mobile Technologien, Analytik und Cloud Computing sind in unserem täglichen Leben allgegenwärtig und wirken sich auf Einzelpersonen, Unternehmen und die Gesellschaft insgesamt aus. Vor allem etablierte Unternehmen sehen sich mit veränderten Kundenanforderungen und neuen Wettbewerbern (z. B. Start-ups) konfrontiert, so dass sie konzentrierte Anstrengungen unternehmen, um sogenannte digitale Transformationen (DT) zu vollziehen. Solche DT verbessern nicht nur die bestehende Wertschöpfung, sondern können bestehende Wertschöpfungspfade massiv verändern oder völlig neue Wertschöpfungspfade für die etablierten Unternehmen schaffen. Diese Veränderungen bilden die Affordanzen neuartiger digitaler Technologien, d.h. deren Aktionspotenziale, und lassen sich in der Regel in eine der drei Kategorien Wertangebote und Wertnetzwerke, Agilität und Ambidexterität sowie digitale Kanäle einordnen. Die bisherige Forschung hat überwiegend untersucht, wie etablierte Unternehmen ihre Bemühungen um DT-Strategien einleiten und welche Elemente ein DT ausmachen. Einige wenige Studien haben begonnen, die Ergebnisse der digitalen Transformation etablierter Unternehmen zu untersuchen, wobei sie sich in erster Linie auf die längerfristigen Ergebnisse auf organisatorischer Ebene (z. B. verbesserte finanzielle Leistung) konzentrierten, während die Erfolgsquote der digitalen Transformation nach wie vor gering ist. Es gibt nur wenige Forschungsarbeiten zu den Ergebnissen, die sich speziell auf die Veränderungen der Wertschöpfungspfade durch DT beziehen, auch auf anderen Ebenen als der organisatorischen. Jüngste Forschungen haben begonnen, solche Ergebnisse zu identifizieren und darauf hingewiesen, dass sie den Erfolg von DT behindern können (z. B. Selbstverarmung von agilen Entwicklern, Datenschutzbedenken von Kunden). Wir benötigen jedoch weitere Erkenntnisse, um ein umfassenderes Bild von DT zu erhalten, um Hindernisse zu beseitigen, sobald sie bekannt sind, und um schließlich die DT-Erfolgsquote zu erhöhen. Daher zielt diese Arbeit darauf ab, unbekannte Ergebnisse der DT etablierter Unternehmen auf organisatorischer und individueller Ebene aufzudecken (wobei Individuen Kunden oder Mitarbeiter etablierter Unternehmen sind). Vor diesem Hintergrund sind vier Artikel Teil dieser Arbeit, die entlang der Veränderung der Wertschöpfungspfade während der DT angeordnet sind. Der erste Artikel deckt neuartige Ergebnisse auf organisatorischer Ebene auf, die sich aus aktualisierten Veränderungen von Wertangeboten und Wertnetzwerken ergeben. Etablierte Unternehmen schaffen während ihrer DT häufig zusätzliche plattformbasierte digitale Geschäftsmodelle, die parallel zu ihren etablierten Geschäftsmodellen laufen. Der Wandel hin zu konkurrierenden Geschäftsmodellen, von denen eines plattformbasiert ist, führt zu wichtigen Synergiepotenzialen und beide Geschäftsmodelle können sich gegenseitig beflügeln. Im zweiten Artikel werden die Ergebnisse von Veränderungen in der Agilität und Ambidexterität untersucht. Innerhalb der IT-Funktion führt DT oft zu bimodalen IT-Funktionen, die aus einer "agilen IT" und einer "traditionellen IT" bestehen. Die Etablierung dieser bimodalen IT (im Sinne der Verwirklichung der Möglichkeiten von erhöhter Agilität und Ambidexterität) führt zu Spannungen und Paradoxien auf organisatorischer (z.B. Ressourcenkonflikte) und individueller Ebene (z.B. emotionale Spannungen). Darüber hinaus zeigt der Artikel, wie Paradoxien, Spannungen und Managementansätze über die verschiedenen Ebenen hinweg miteinander verwoben sind, was die Komplexität von DT und ihrer Ergebnisse verdeutlicht. Im dritten Artikel untersuche ich die Ergebnisse auf individueller Ebene von digitalen Kanälen im Kundenkontext. Robo-Advisors als neue digitale Technologie können eine automatisierte und digitale Vermögensverwaltung für neue Kundensegmente ermöglichen. Der Artikel zeigt, dass die digitalen Eigenschaften von Robo-Advisors im Gegensatz zu analogen Kanälen dynamische Empfehlungen ermöglichen (ähnlich wie die bekannte dynamische Preisgestaltung im E-Commerce). Diese Empfehlungen können die wirtschaftliche Entscheidungsfindung des einzelnen Kunden verbessern und sind auch für den Finanzdienstleister von Vorteil. Darüber hinaus ermöglicht der Anthropomorphismus (d. h. die menschenähnliche Darstellung des Robo-Advisors) eine soziale Atmosphäre, die die Wirkung auf den Kunden noch verstärkt. Der letzte Artikel untersucht die Ergebnisse auf individueller Ebene von digitalen Kanälen, insbesondere Chatbots, im Mitarbeiterkontext. Da Chatbots in Unternehmen immer häufiger eingesetzt werden (z. B. für IT-Helpdesk-Self-Services), bleibt die Wirksamkeit der Interaktionen fraglich und die Ergebnisse für die Mitarbeiter unklar. In einem Experiment, in dem es um die Zuordnung von geschlechtstypischen Designmerkmalen zu einem Chatbot ging, die wir in heutigen Anwendungen häufig sehen, wendeten Nutzer stereotype Vorurteile auf Chatbots an, obwohl sie gründlich darüber informiert waren, wie die künstliche Intelligenz trainiert wurde und dass sie kein Geschlecht hatte. Diese Vorurteile wirkten sich dann auf das Vertrauensniveau gegenüber dem Chatbot aus und beeinflussten die Effektivität der Interaktion. Insgesamt bietet diese Arbeit neue Perspektiven auf die Ergebnisse von Veränderungen der Wertschöpfungspfade während der DT etablierter Unternehmen. Die in dieser Arbeit zusammengefassten Studien gehen über die längerfristigen Ergebnisse auf Unternehmensebene hinaus und bieten ein detaillierteres und differenzierteres Verständnis der Ergebnisse von DT auf individueller und organisatorischer Ebene entlang der wichtigsten Veränderungen in der Wertschöpfung bei DT. Durch die Aufdeckung eher negativer Ergebnisse tragen die Studien auch zum Verständnis der Gründe für ein mögliches Scheitern von DT bei. Schließlich tragen die Ergebnisse zu verschiedenen Theorien im Bereich der Informationsgesellschaft bei, indem sie diese erweitern (z. B. die Theorie der sozialen Präsenz) oder in Frage stellen (z. B. strukturelle Ambidextrie). Abgesehen von diesen Forschungsbeiträgen bietet diese Arbeit auch wichtige Erkenntnisse für Praktiker, die die DT ihrer Unternehmen managen.